Indicadores de servicio: desempeño, coherencia y alineación (ii)

Su fundamento principal radica en que al parametrizar los procesos inherentes al servicio, se establecen términos de referencia para medirlos en forma acertada y en permanente sintonía con el movimiento de casos generados por los clientes o usuarios.

Por: Sergio Hernández Chalarca, Especialista en marketing estratégico y Copywriter profesional para agencias de publicidad, marketing y relaciones públicas

Aspectos del servicio susceptibles de medición

En servicio al cliente es necesario que los indicadores se orienten al aumento en la satisfacción, al mejoramiento de la imagen y posicionamiento de las marcas, a facilitar la eficacia en la gestión de los representantes comerciales y a mejorar el alcance de las estrategias y actividades del plan de marketing.

Adicionalmente se debe tener en cuenta el concepto de “calidad de atención al cliente”, en el cual se involucra la medición de los momentos de contacto inherentes a la atención y la percepción que él mismo construye en su ideario, es decir, la "experiencia”.

No todo puede ser medido. Se aconseja entonces que la medición se oriente hacia aquellas variables que mayor impacto tienen en el pasillo o experiencia del cliente. Por lo tanto las métricas nos deben ayudar a medir los aspectos esenciales que inciden en la calidad de servicio. Si lo hacemos con cierta rigurosidad y periodicidad, podremos alinear los procesos, a estandarizarlos y automatizarlos, para identificar los canales más adecuados.

Mencionamos a continuación algunos componentes como guía para el establecimiento de métricas en el tema del servicio al cliente, advirtiendo que su implementación y adaptación depende de las particularidades de cada compañía.

Satisfacción: se hace necesario relacionar el porcentaje o cantidad de usuarios que presentan un contacto real y existente con la compañía mediante una queja o reclamo, frente al total de contactos atendidos en determinado periodo de tiempo. Lo que se espera es que sea un indicador que disminuya paulatinamente si se implementa una adecuada gestión del servicio al cliente. Si los procedimientos desde calidad son construidos de “cara al cliente” y actualizados de manera permanente, si hay una estrategia de acuerdos de niveles servicio negociados con todas las áreas estratégicas para garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad, se esperaría que las quejas y reclamos presentadas por los usuarios disminuyan progresivamente.

Calidad: medido como el porcentaje de interacciones solucionadas en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones reportadas entre el cliente y la compañía. Este indicador mide la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente por parte del personal analista de back y front office. Los expertos advierten que el porcentaje alcanzado debe ser superior al 85% para mostrar realmente que los analistas de back y front office presentan empoderamiento.

Los indicadores de calidad bien implementados dan cuenta que la empresa tiene procedimientos claros, ágiles y concebidos a partir de las necesidades de los clientes, es decir, de afuera hacia adentro. Con esto se disminuye uno de los GAPS más frecuentes que hemos detectado en las compañías: la idea de servicio que se gesta al interior de la empresa no tiene relación con el servicio que esperan recibir los usuarios.

La mayor importancia de este indicador es que nos permite generar escenarios creativos de prontitud para garantizar que el analista de front office tenga siempre el respaldo de un funcionario de back office para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.

Retención de clientes: se logra con la relación existente entre los clientes retenidos que solicitan el retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Su importancia radica en que muchas empresas lo agregan a sus índices de medición del desempeño y no es un dato menor, porque para gestionarlo se aconseja la gestión de elementos como las habilidades de comunicación interpersonal, el rendimiento de la infraestructura de servicio y trámite efectivo de los casos. El GAP correspondiente a este indicador suele ubicarse entre la percepción de la administración –gestión- de la retención de clientes frente al nivel real de la retención de clientes alcanzado.

Costos por atención: permite a la empresa medir lo que cuesta cada interacción de acuerdo al canal de servicio utilizado. Comporta un análisis y una correlación de los contactos por horarios específicos, por analista y por canal. La importancia de este indicador para la empresa radica en que da pautas para tomar acciones con respecto al tipo de canal que a un menor costo le produzca a los clientes una máxima satisfacción de sus necesidades.

Rotación de personal: se logra mediante la cuantificación de analistas front y back office (y en muchos casos de atención telefónica aportados por los outsourcing contratados) que se retiran por determinado periodo de tiempo contra el total de analistas utilizados. La importancia de este tema es evidente y creciente, debido a que servicio al cliente es un tema que requiere entrenamiento intensivo y permanente para quienes trabajan en él.

El verdadero aporte de valor para la compañía es convertir su gestión en rentabilidad. Por lo tanto, el aumento en la rotación del personal, además de resultar muy onerosa, puede evidenciar que no existen motivaciones laborales, económicas y de desarrollo humano para producir los resultados en satisfacción de cliente y en excelencia en el desempeño. Se afecta entonces el mínimo nivel de compromiso que se requiere y ni hablar del concepto de sentido de pertenencia. Tristemente, este indicador en muchos países latinoamericanos no se tiene en cuenta debido a la baja remuneración de los empleados de front y back office, lo cual conlleva a una inestabilidad y una alta rotación. Lo anterior significa que en muchas de nuestras naciones el servicio sigue siendo un área marginal y no estratégica para las compañías.

Tiempos con el usuario: La cantidad de tiempo que los analistas gastan en el teléfono, en el correo electrónico o en los instantes de contacto face to face con los usuarios en los canales presenciales es otro indicador de servicio. Este indicador ha sido duramente golpeado por los rígidos sistemas que afectan la prestación del servicio en varios países latinoamericanos. Sectores como salud, el sistema financiero, las compañías de seguros y la administración pública disponen de bajos recursos en sus estructuras de servicio para atender la creciente demanda de los usuarios, lo cual afecta los tiempos de atención y respuesta.

Una actividad muy común es medir la duración de las llamadas que los clientes hacen a los centros y canales de servicios para establecer un promedio de tiempo que sus analistas de front y back office deben disponer en cada contacto. Sin embargo, en sectores como la salud se han acortado los tiempos en detrimento de la calidad del servicio y satisfacción de los usuarios.

Alineación de indicadores

La importancia de alinear los indicadores de servicio (pasando por los administrativos y operacionales en todas las etapas de la cadena de valor) desde su definición y diseño, radica en dar respuesta al direccionamiento estratégico que adopta la compañía, el cual se constituye en hilo conductor de toda la gestión y que más adelante servirá para adaptarse al entorno y a los retos de las fuerzas del mercado.

Planteamos un esquema simple que exige tener en cuenta los preceptos estratégicos emanados desde la alta dirección y demás definiciones adoptadas por las áreas. Si los indicadores son coherentes con esos lineamientos, los procesos y actividades a los que corresponden mantendrán la cohesión del lenguaje definido para toda la organización.

Créditos de imágenes: fotos de indicadores creadas por Snowing y Rawpixel en Freeepik

Indicadores de servicio: desempeño, coherencia y alineación (i)